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原因分析
“創(chuàng)建自己的通路需要大量資金、實(shí)力和產(chǎn)品，對(duì)銷售渠道的維護(hù)和管理的要求也是非常高的?！彼运麄儽悴捎昧恕凹用说辍钡姆绞絹碛行У匾?guī)避了通路的開發(fā)和維護(hù)費(fèi)用。這本是一個(gè)企業(yè)發(fā)展過程中“趨利避害”的正常思維。問題是你的公司知道“趨利避害”，你所吸納的加盟店“納入旗下”來實(shí)現(xiàn)公司規(guī)模的擴(kuò)張和利潤的最大化，但是別人憑什么愿意在好端端獨(dú)立經(jīng)營的情況下突然死心塌地地“歸順”你？我們不難看出：能夠有效維系“加盟店”這種合作方式的根本紐帶就是最終的利潤軸心。
在明確了兩者之間的利益根源之后，我們就會(huì)明白，一個(gè)加盟店由原來的獨(dú)立經(jīng)營而轉(zhuǎn)向你公司的麾下，其根本目的無非是現(xiàn)在他自身“有實(shí)無名”，想“傍著你公司這棵有名的大樹”來追求更大的利益，而不是誰在管誰，非得分出誰比誰更高一個(gè)級(jí)別的問題。從這個(gè)角度來講，加盟店反而成了你公司的“衣食父母”。因?yàn)槟愕墓究梢詰{借諸多加盟店支撐起來的規(guī)模優(yōu)勢而更加聲名遠(yuǎn)揚(yáng)。所以，公司管理人員對(duì)加盟店的管理應(yīng)該是抱有一種幫人致富的平和心態(tài)而不是上下級(jí)關(guān)系的絕對(duì)服從心態(tài)。
一般來說，加盟店能從你公司得到的最為直接的“實(shí)惠”就是：通過對(duì)門面VI的改造來扛起了你公司的大旗，從而在氣勢上達(dá)到對(duì)許多“不明真相”的普通消費(fèi)者的“震懾”。這種“震懾”往往可以在極短的時(shí)間內(nèi)提高加盟店自身的可信度、知名度和美譽(yù)度。這是因?yàn)樵S多普通消費(fèi)者會(huì)不自覺地把原公司在人們心中已經(jīng)形成的信用和服務(wù)保障轉(zhuǎn)嫁到加盟店身上，并很自愿地認(rèn)為他們是“一家的”。
但是，如果說VI的統(tǒng)一便利加盟店極大地受到了“精神上的鼓舞”，那么，對(duì)大公司規(guī)范化運(yùn)作和管理流程的模仿和學(xué)習(xí)則是他們更加為迫切的愿望。對(duì)加盟店的管理并不僅僅是統(tǒng)一一下VI就可以了，而更多的應(yīng)該是對(duì)公司運(yùn)作理念的逐步滲透和對(duì)內(nèi)部經(jīng)營管理操作上的統(tǒng)一?？梢钥隙?，很多加盟店在加盟你公司之前是沒有或者至少部分缺乏一套完整而又規(guī)范的經(jīng)營管理體系的，他們更多體現(xiàn)出的是“摸著石頭過河”的“土辦法”。一方面很多加盟店在積極尋求更為科學(xué)的經(jīng)營管理方法來使自己得到更新的突破，而另一方面又在加盟了大公司之后還繼續(xù)沿用原有的“土辦法”。這便是在前面所說的加盟店“總不跟公司的營銷策略走，而營業(yè)額又總上不去”等“自以為是”現(xiàn)象的根本原因。
另外，加盟店在加盟初期，會(huì)對(duì)公司的營銷政策或多或少地抱有抵觸情緒，或者至少是留有戒心。因?yàn)樗麄儞?dān)心母公司會(huì)在對(duì)他們進(jìn)行“指導(dǎo)”的同時(shí)坑害他，要么是想套牢他做“永久下線”，使其“永世不得掙脫”；要么是想在指導(dǎo)他的時(shí)候用“冠名費(fèi)”等名義來“圈他的錢”，然后找個(gè)機(jī)會(huì)散伙。這通常也是加盟店在加盟初期仍“有所保留”的深刻原因。同時(shí)也是對(duì)母公司商業(yè)道德的深度考驗(yàn)。
造成沖突的原因主要有四個(gè)：
１、企業(yè)與加盟店合作的基礎(chǔ)不牢。
在現(xiàn)階段許多連鎖企業(yè)建立的加盟體系本身就是一種比較脆弱的合作關(guān)系，雙方既沒有股份的制約，又沒有共同發(fā)展的遠(yuǎn)景，完全是一種相互利用關(guān)系。加盟店僅僅希望借助總公司迅速發(fā)展并壯大，沒有長期合作的意愿，總公司又貪圖市場份額，在自身體制尚不完善的前提下盲目發(fā)展，能夠起到聯(lián)系的僅僅是加盟費(fèi)和類似銷售提成的費(fèi)用關(guān)系。這種關(guān)系存在可轉(zhuǎn)移性，如果合作不愉快，雙方都可以另覓合作伙伴，因此這種連鎖加盟是一種不穩(wěn)定的合作關(guān)系，也是造成分歧的主要原因。
２、企業(yè)的營銷策略未根據(jù)當(dāng)?shù)貙?shí)際情況進(jìn)行制定。
總部如果沒有進(jìn)行詳盡的市場調(diào)查，制定的營銷策略往往只適用于局部區(qū)域，這樣的結(jié)果會(huì)造成加盟店的抵觸情緒或者營銷策略根本不適合在當(dāng)?shù)赝茝V。我國大部分地區(qū)都有很強(qiáng)的地域性，各個(gè)城市和地區(qū)的消費(fèi)水平、消費(fèi)觀念相差很大。因此總部在制定營銷策略時(shí)不應(yīng)當(dāng)一概而論，一定要照顧到全局。
３、企業(yè)缺少控制能力。
如果企業(yè)給了加盟店太多的經(jīng)營權(quán)力同樣會(huì)導(dǎo)致總部的營銷策略難以執(zhí)行，最主要包括兩個(gè)方面：a、加盟店為了利潤或者其他原因在經(jīng)營過程中自己開發(fā)供貨商關(guān)系，自己支付貨款，這往往是個(gè)危險(xiǎn)的信號(hào)，說明加盟店對(duì)總部已經(jīng)產(chǎn)生了不滿，也可以說總部不能夠滿足其經(jīng)營的需要，對(duì)加盟店已經(jīng)喪失了經(jīng)營控制能力。
加盟店不通過總部采購不僅使總部制定的營銷策略難以執(zhí)行，還會(huì)帶來非常嚴(yán)重的后果，自己采購的商品沒有經(jīng)過總部嚴(yán)格把關(guān)，其產(chǎn)品品質(zhì)、價(jià)格、售后都有可能存在問題，而這些問題將直接導(dǎo)致經(jīng)營業(yè)績下降和總部的品牌形象受損。
b、國內(nèi)許多加盟店存在這種現(xiàn)象，總部為了迅速擴(kuò)張，將自己信息技術(shù)和盤托出，根本不重視自己的知識(shí)產(chǎn)權(quán)保護(hù)。造成的后果是一旦合作失敗，加盟店完全可以照常運(yùn)轉(zhuǎn)，它們完全有能力不理睬總部的營銷策略。
以上兩方面導(dǎo)致加盟店很快羽翼豐滿，最大限度的削弱總部的控制能力，到最后總部不得不承認(rèn)自己養(yǎng)了條“白眼狼”。
４、企業(yè)和加盟店的管理架構(gòu)和溝通體系有問題。
總部和加盟店的關(guān)系總是非常微妙，加盟店往往埋怨總部存在官僚主義，只懂得瞎指揮，對(duì)實(shí)際情況缺乏了解。而總部也會(huì)認(rèn)為加盟店以自我為中心，角度性太強(qiáng)，對(duì)自己工作不支持、不配合。由于這種矛盾的存在，導(dǎo)致總部的營銷策略難以順利執(zhí)行。

解決方案
統(tǒng)一VI形象僅僅是解決了“治標(biāo)”的問題，而母公司保持良好的商業(yè)道德和商業(yè)信譽(yù)，先幫助加盟店進(jìn)行市場培育，再進(jìn)行經(jīng)營方法的正確指引和扶持，然后進(jìn)行經(jīng)營管理思想的滲透，最終走向“共創(chuàng)雙贏”才是“治本”的關(guān)鍵。
通常地說，加盟合作前期的市場培育往往是很重要的。既然許多加盟店在加盟之前的經(jīng)營方法很不成體系，那么母公司更應(yīng)該在合作之初摒棄濃厚的功利色彩，而是真誠地扶持加盟店進(jìn)行市場的培育和開發(fā)?；蛘咂鸫a可以先選取一部分“向心力”較強(qiáng)的加盟店進(jìn)行試點(diǎn)扶持。并以此來消除大家的抵觸和戒心。
試點(diǎn)操作取得成功之后，借此機(jī)會(huì)向大家廣泛推行公司優(yōu)越的經(jīng)營模式及相應(yīng)理念。并讓其他仍然猶豫不決的加盟店來參考試點(diǎn)就在公司指導(dǎo)下取得了多大成功，利潤增長了多少，用真實(shí)的數(shù)據(jù)來贏取其他加盟店的信任和嘗試。
在試點(diǎn)經(jīng)營和操作推廣的過程中，念念不忘經(jīng)營思想的滲透和觀念的提升。使大家在從嘗試到模仿、從拘謹(jǐn)?shù)浇夥诺牟僮鳉v程中“潛移默化”地感受到新型營銷理念給提高店面形象和增強(qiáng)品牌意識(shí)等方面帶來的巨大利益。從而使大家能夠放開手腳并身體力行。
總體來說，公司的加盟店和自開的連鎖店之間猶如“抱養(yǎng)的孩子”和“親生的孩子”一樣存在著一些極其微妙的關(guān)系。我們都知道“后娘難當(dāng)”，所以才要付出更多的耐心和努力。在這里我要著重強(qiáng)調(diào)的是，公司對(duì)加盟店的管理更應(yīng)該體現(xiàn)出良好的商業(yè)道德和商業(yè)信譽(yù)。只有這樣，才會(huì)有更多的經(jīng)銷商來加盟到你的旗下。
建議企業(yè)在組織營銷策劃時(shí)可以從兩個(gè)方面考慮：
ａ、根據(jù)每個(gè)加盟店的不同狀況制定詳細(xì)的營銷方針，并且多征求加盟店經(jīng)營者的意見，在雙方都能夠接受的前提下形成營銷方案。
ｂ、總部只拿出基礎(chǔ)的營銷方案，讓加盟店再根據(jù)自己的實(shí)際情況進(jìn)行改善和創(chuàng)新，然后由總部再進(jìn)行整合。這種辦法運(yùn)作得好可以大大提高加盟店的積極性。
同時(shí)，企業(yè)和加盟店本身存在距離，許多信息不能及時(shí)地進(jìn)行傳遞，因此造成雙方在經(jīng)營方面存在分歧。并且許多連鎖企業(yè)往往不重視這種信息傳遞的不及時(shí)現(xiàn)象，把這種現(xiàn)象當(dāng)作一種必然，甚至有人認(rèn)為只有存在矛盾才更有利于工作的改善。
當(dāng)信息傳遞不及時(shí)現(xiàn)象發(fā)生時(shí)，會(huì)給雙方的工作帶來制約，許多工作因?yàn)閷?duì)方?jīng)]有及時(shí)有效的配合而達(dá)不到預(yù)期的效果，并且這種不協(xié)調(diào)日積月累造成了雙方面對(duì)立的局面。
因此總部要建立暢通的意見反饋機(jī)制，并且提供更多的機(jī)會(huì)讓雙方進(jìn)行溝通。如果能夠設(shè)立專職稱部門負(fù)責(zé)信息的收集、反饋、監(jiān)督執(zhí)行等工作，將更有利于管理工作的開展和營銷策略的落實(shí)。
當(dāng)然，加盟店不執(zhí)行總部的營銷策略還有一個(gè)可能存在的原因就是：總部營銷能力太差，制定的策略根本就是一張廢紙。在這里希望我們所有的農(nóng)化連鎖企業(yè)總部能夠認(rèn)真的審視自己，是否已經(jīng)具備了加快發(fā)展連鎖的條件，是否真的有比任何競爭對(duì)手都強(qiáng)大的經(jīng)營手段和管理理念？如果不能回答這個(gè)問題，那么不僅總部的營銷策略難以執(zhí)行，就連持續(xù)發(fā)展的可能性都已經(jīng)不存在了。