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    管理者在企業(yè)眾多的經(jīng)營活動過程中一般都需要做出較多的重要決策，比如研究開發(fā)的決策、生產(chǎn)制造的決策、國內(nèi)營銷與海外營銷的決策、投資決策、人力資源決策等等。其中，以人力資源決策最為慎重。因為所有的經(jīng)營活動達成都必須由正確的人或者正確的團隊去做正確的事情以期達到滿意的結(jié)果。
    找到正確的人是企業(yè)經(jīng)營活動的輸入，達到滿意的結(jié)果是活動的輸出。這兩個看似簡單與關(guān)鍵的動作在海內(nèi)外企業(yè)實際的人力資源管理實踐中落地卻是異常之艱難。
    海外：通用汽車，這個作為20世紀最精粹的美國企業(yè)，鼎盛時期占據(jù)美國汽車市場超過一半份額的百年老店，歷代CEO中最杰出的艾爾弗雷德·斯隆也曾經(jīng)深深地苦惱于如何挑選到事業(yè)單元所需要的正確人才：“對于干部的任用決策，我是非常的小心謹慎。人事問題提出來以后我會先做一個初步的判斷，而初步判斷可能需要花上好幾個小時。然后我會將這個判斷擱置一旁，因為我無法確定這個決定是否妥當。幾個星期之后，我會重新考慮這個問題再做出一個判斷。這樣反復的考慮，我通常要做到三次以上?！彼孤∠壬匾灾松迫味Q，可誰又會想到，原來他在用人決策上是如此的糾結(jié)。
    國內(nèi)：美的集團，2009年年銷售規(guī)模逾900億元，在業(yè)界素以卓越的公司治理、企業(yè)管控、三權(quán)分立、集權(quán)分權(quán)體系而聞名。如果攤開美的大集團、四小集團、各事業(yè)部、產(chǎn)品公司的分權(quán)手冊，那么重大的人力資源管理決策無疑都收歸于集團董事局主席或者CEO親自決策。2007年10月，美的集團發(fā)生重大組織變革，新上任的美的日用家電集團CEO黃健先生開的第一個會議就是對著集團每個事業(yè)部的每個經(jīng)營班子成員宣貫與強調(diào)企業(yè)家的素質(zhì)模型，黃健先生素以營銷及人力資源管理見長，在未晉升為日電集團CEO之前，其掌控的美的生活電器事業(yè)部已經(jīng)連續(xù)5年在中國市場上實現(xiàn)銷量第一、銷售額第一、利潤第一。可那次重大的會議中，他的關(guān)于企業(yè)家素質(zhì)模型其實只是劃出了簡單的三條紅線要求事業(yè)部的干部不能跨越，相當于行為否決指標，由此可見用人決策要找到一個正確的標準是十分的困難。
    找到正確的人實際就是人力資源管理活動中的招聘，誰會想到這是一場又一場賭博活動？而達到滿意的結(jié)果，事實上就是企業(yè)的績效管理?？墒乾F(xiàn)實企業(yè)里面的管理者，包括一些人力資源管理者有多少人能夠明白這個簡單的常識：絕大部分人在為了考核而考核，少部分人才意識到績效管理是為了改善活動以達到滿意的結(jié)果而考核。
    在小日本島國上的企業(yè)，從來就沒有績效考核。不是因為他們的終生制，如果因為這個原因，小日本早就完蛋了。而是因為日本人崇尚精益求精，喜歡持續(xù)改善，看看豐田的生產(chǎn)方式、看看他們的5S、看看他們的看板管理，哪一項活動不是以持續(xù)改善為目的？所以他們不需要績效管理這種工具。
    國內(nèi)很多企業(yè)的管理者都很聰明，但在企業(yè)經(jīng)營活動的輸入與輸出環(huán)節(jié)都正在做或者將要做一些錯誤的事情：要么走馬換燈籠式的引進一個又一個職業(yè)經(jīng)理人，從歐美企業(yè)挑到日本企業(yè)，從日本企業(yè)挑到臺灣企業(yè)；要么把時間花費在尋找一種一勞永逸的方法與工具，從目標管理、到KPI再到BSC，卻沒有看到企業(yè)經(jīng)營活動兩個關(guān)鍵環(huán)節(jié)的本質(zhì)。
    所以，第一件大事：選人就是一場賭博。即使讓再高明的人才測評專家去幫助企業(yè)家挑選人才，可能挑到最后也是一塊磚頭。原因在于再高明的人才測評的方法與工具都是在用過去去預測未來，這就好比天氣預報，汶川地震、玉樹地震從來就沒有被準確的預測出來。選人也一樣，用過去的經(jīng)歷、過去的行為、過去的業(yè)績?nèi)ヮA測未來的行為或者未來的業(yè)績。即使這里面參雜了大量的心理學、行為學的科學理論依據(jù)，但誰也不能否認這些科學的理論依據(jù)本身就是來源于對過去的各種各樣的行為評估而做出的判定與結(jié)論。
    在選人這件關(guān)鍵大事上真正要做的就是如何降低賭博所帶來的風險。讓專業(yè)的人力資源管理者來做這件事情就是對的了，因為這叫用人所長，唯有長處才能為企業(yè)帶來成果。
    但中國市場上專業(yè)的人力資源管理者并不好找，要找到專業(yè)的人力資源管理者本身就是一項賭博的活動。還有什么方法可以降低選人帶來的風險？
    很簡單，就是自己親自培養(yǎng)、長期培養(yǎng)。現(xiàn)在大學生就業(yè)這么難，企業(yè)里面的管理者從道義上來說就應該承擔起這樣的責任。更深層次的意義也在于，親自長期培養(yǎng)出來的人你才對他知根知底，才能更加做到用人所長。別擔心你的企業(yè)小留不住人，多招幾個，讓他們相互比賽和競爭就可以防止流失和找到更多的事情干；也別擔心大學生什么都不會干，只要找到那些聰明和學習能力強的人又或者資質(zhì)一般但非常勤奮刻苦的人，這樣買點書和光碟讓他們在實際工作中學習，學習后再實際工作，你會發(fā)現(xiàn)從不會干到能干的時間是如此之短。但有一點必須說明，如果你要挑的是高級人才，那么你就必須下定決心長期培養(yǎng)，因為天下沒有免費的午餐——你既想降低高級人才挑選時的風險，又不愿意去長期培養(yǎng)，那么剩下的出路就是終結(jié)企業(yè)，方式不限。
所以，第二件大事，需要重視和推行績效管理。在績效管理這件大事情上，我們真正要關(guān)注的就是改善、進步。滿意的結(jié)果從來就不是輕而易舉、隨隨便便就能達成的，它需要持續(xù)的改善、不斷的進步。而這里面我們真正需要的又是什么呢？
    第一個：時間。解決問題，做到改善與進步是需要時間的；同時也只有在不同的時間段里才能觀測到進步了還是退后了，改善了還是變壞了。意識到任何工作的改善都需要時間，那么管理者在對待下屬時就必須應該有點耐心，一口氣要吃成個胖子的話，那就不是管理者，那是日本相撲。
    第二個：目標。沒有目標就沒有改善的方向，沒有目標就沒有進步的動力。但偏偏存在的問題就是很多新的崗位或者新的工作本身就從來沒有歷史的數(shù)據(jù)，怎么去設(shè)定目標呢？答案很簡單，修改一些數(shù)據(jù)、條件，模擬運行可以推斷出一些目標；讓工作試運行一段時間也能夠總結(jié)出一些目標；參考標桿企業(yè)的做法，也是一種目標……總之，只要你知道一定要有目標，你就可以按照這個目標去尋找方法找到目標了。這本身就是一件改善和進步的事情了。
    第三個：強化。通過一系列的嘗試，我們可以找到很多種解決問題，推動改善與進步的方法。為了保證下一次遇到同樣的問題，我們可以直接運用正確的方法與工具，節(jié)省嘗試和尋找的時間。我們非常有必要在每一次成功后進行經(jīng)驗的總結(jié)，建立起相關(guān)的規(guī)章制度、方法工具、獎懲激勵。這也叫規(guī)范化、標準化、流程化。
    第四個：期望。一定要保證員工的3個期望：員工努力后就一定能夠達成目標的期望；員工目標達成后能夠得到適當?shù)暮侠愍剟畹钠谕贿_成目標后得到的獎勵一定要能夠滿足員工各種需要的期望。
    這實際上就是推行績效管理必須遵守的三個理論原則：洛克的目標理論、斯金納的強化理論、弗魯姆的期望理論。
    由此可見，企業(yè)經(jīng)營的兩件大事都需要做好人力資源管理工作；由此可見，有效的管理者必須是一個優(yōu)秀的人力資源管理者。管理者們，你們做好了這兩件事情了嗎？