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　廠家與經(jīng)銷商是一種生意合作關(guān)系，雖然廠家都在講，我們是“伙伴關(guān)系”，我們要“雙贏”，但這種所謂的伙伴關(guān)系，地位并不平等。平等是建立在實力基礎(chǔ)上的，沒有實力就沒有表決權(quán)，只會是別人表決你！

　　所以，經(jīng)銷商要明確，廠家究竟是因為什么核心競爭力而對我言聽計從？這種核心競爭力如何長久保持下去？

　　有的經(jīng)銷商會說，我有完善的配送體系--錯了，配送只是經(jīng)銷商最基本的功能。

　　有的經(jīng)銷商會說，我有渠道輻射能力，某某商場、某某分銷商多少年的老交情--這也錯了，渠道有奶便是娘。

　　還有的經(jīng)銷商會說，我有卓越的執(zhí)行力，廠家的要求，我會100%落地--這還是錯的，很多廠家實行的是“經(jīng)銷商嵌入式管理”，力圖在多種途徑上指導經(jīng)銷商，于是經(jīng)銷商只管執(zhí)行，久而久之，你的思路就“自宮”了。你執(zhí)行好，還有人執(zhí)行得比你更好，離開廠家，你怎么混？

　　所以，有沒有營銷能力，這個很關(guān)鍵。

　　而經(jīng)銷商的營銷能力，應(yīng)包括以下幾個方面：

　　第一，“產(chǎn)品能力”，像老黃一樣，通過梳理旗下產(chǎn)品線，分析對手產(chǎn)品線軟肋，找出攻擊點。

　　第二，“渠道建設(shè)能力”，除了基本的配送、分銷、執(zhí)行能力之外，還要有發(fā)掘新的增長點的能力，以及延滯、弱化對手的能力。老黃在鄉(xiāng)鎮(zhèn)村市場做成了“營養(yǎng)餐工程”，在渠道內(nèi)通過調(diào)整鋪貨節(jié)奏、陳列位置等方法，最大限度地瓦解了老王的攻勢。

　　第三，“促銷規(guī)劃能力”，老黃搞了“訂貨會”，以一正一反、奇正相間的辦法壓迫出了渠道的動力。常規(guī)理解上，促銷是推力，但老黃卻讓促銷體現(xiàn)了不少拉動的元素。

　　第四，核心優(yōu)勢的執(zhí)行能力。

　　精細化＋專業(yè)化的管理，是發(fā)揮核心優(yōu)勢的基本保證。

　　比如很多經(jīng)銷商劃分了片區(qū)就以為萬事大吉了，但實際上劃分片區(qū)不等于承包片區(qū)，需要考核跟進。

　　與大多數(shù)經(jīng)銷商不同的是，老黃設(shè)立了一支市場績效考核團隊，他再對該團隊進行考核?？己朔秶ǎ拓涱l率、服務(wù)指標、安全庫存、送貨數(shù)量、品項單店數(shù)量、鋪市率和產(chǎn)品貨齡等等，并進行評比，得分低的予以考核，持續(xù)沒有改進的，調(diào)離或拆分該片區(qū)。

　　而老王呢，從夫妻店起步，到今天依然是夫妻親力親為，馬甲雖然由“批發(fā)部”換成了“公司”，但精神內(nèi)核始終沒變：別看規(guī)模上億，做市場還是老一套的“批發(fā)商”思路，為了蠅頭小利，貞操散了一地！多頭領(lǐng)導、官僚習氣，片區(qū)人員多年雷打不動，也沒有考核，大包干下自然活力不足，執(zhí)行一定大打折扣。

　　這種廠家的“中轉(zhuǎn)庫”和“搬運工”，廠家用誰都一樣。