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    根據(jù)美國營銷學(xué)者賴克海德和薩瑟的理論，一個公司如果將顧客流失率降低5%，利潤就能增加25%～85%。近年來，隨著化肥銷售競爭的日趨激烈，在一定區(qū)域內(nèi)爭取有實(shí)力的顧客成為化肥企業(yè)營銷策略的重點(diǎn)，化肥營銷企業(yè)的客戶管理日益得到重視。客戶管理是通過對客戶詳細(xì)資料的深入分析，來提高客戶滿意程度，從而提高企業(yè)競爭力的一種手段。在客戶管理中往往強(qiáng)調(diào)以客戶為中心，開發(fā)有潛力的客戶，防止客戶流失。但是“以客戶為中心”并不代表以所有的客戶為中心，不是所有的客戶都是上帝。

　　　根據(jù)化肥營銷企業(yè)不同的產(chǎn)品類別，客戶有不同的分級標(biāo)準(zhǔn)。按產(chǎn)品所處于的生命周期不同，對處于引入期、成長期的產(chǎn)品注重于面向潛在的客戶分級，亦不排除現(xiàn)有客戶；對成熟期產(chǎn)品注重于面向現(xiàn)有的客戶分級?？蛻舴旨壍哪康脑谟趨^(qū)分客戶價值，相應(yīng)的客戶分級的方法通常基于客戶價值分析。

　　成熟期產(chǎn)品客戶分級

　　　面向已有客戶分級以客戶已經(jīng)創(chuàng)造的價值為依據(jù)，常常有真實(shí)的交易數(shù)據(jù)作為客戶價值判斷的基礎(chǔ)。從利潤角度對已有客戶分析，可分為三類五級，需要考核的主要要素指標(biāo)有：月度/年度累計銷售額、月度銷售量及銷售量對比、合作歷史備忘記載等。

　　　A級大客戶：老客戶，訂貨量大，數(shù)量穩(wěn)定，且訂貨量不會因淡旺季而變動。這類客戶對經(jīng)銷商的銷售策略比較熟悉，所以經(jīng)銷商一般性的政策在他們面前常常失效，激勵他們比較困難。由于訂貨量大，他們又自知自己的作用，要求服務(wù)水平高。

　　　A級小客戶：老客戶，訂貨量小，數(shù)量穩(wěn)定，且訂貨量不會因淡旺季而變動。他們對經(jīng)銷的產(chǎn)品、價格等都比較認(rèn)同，對公開政策比較接受。因?yàn)橐?guī)模小，所以沒有討價還價的籌碼，對企業(yè)比較忠誠。

　　　B級大客戶：新客戶，大客戶，訂貨量大，旺季訂貨積極，淡季訂貨要優(yōu)惠條件，在市場低迷時，要挾企業(yè)降價。這類客戶是他們所在區(qū)域的大客戶。如果經(jīng)銷商的產(chǎn)品知名度低，開發(fā)這類客戶需要較大的投入，而且銷量的大小也不十分確定；如果企業(yè)的產(chǎn)品知名度高，他們便會主動要求合作。

　　　B級小客戶：老客戶，訂貨量小，旺季訂貨積極，淡季訂貨不主動，看大客戶的態(tài)度。

　　　C級客戶：新客戶，小客戶。這類客戶需要經(jīng)銷商先行投入做市場，經(jīng)銷商處于主動地位，他們沒有要挾經(jīng)銷商的能力。

　　　從利潤角度分析客戶，經(jīng)銷商在政策上對不同的客戶有不同的措施。對A級大客戶，要控制其在客戶中所占的比例，并控制其銷量，一般占經(jīng)銷商總銷量的30%～50%。對B級大客戶，企業(yè)應(yīng)持慎重的態(tài)度，要全面考察、詳細(xì)計劃后才能與之發(fā)展合作關(guān)系。對A級小客戶，企業(yè)應(yīng)大力扶持，他們是經(jīng)銷商市場運(yùn)作的基石。對B級小客戶，加強(qiáng)考核，早日淘汰。C級客戶是新客戶、小客戶，是企業(yè)未來利潤的來源，是經(jīng)銷商開發(fā)新客戶的主流方向。企業(yè)要大膽開發(fā)，從中選優(yōu)，發(fā)展成老客戶。

　　引入、成長期產(chǎn)品客戶分級

　　　面向已有客戶和潛在客戶的分級以客戶未來可能創(chuàng)造的價值為依據(jù)，所以更多的是對客戶需求的主觀分析。需要考察的主要要素有：企業(yè)性質(zhì)、資產(chǎn)和規(guī)模、資金水平、倉儲條件、信用狀況及發(fā)展前景等?？疾斓氖强蛻粼谑袌龅谋憩F(xiàn)，而不是其與企業(yè)交易歷史總結(jié)。

　　引入期和成長期化肥產(chǎn)品的客戶分級需要企業(yè)做復(fù)雜的界定工作。首先，需要識別企業(yè)各類產(chǎn)品的細(xì)分市場，畫出市場圖。其次，盡可能地羅列在細(xì)分市場有競爭優(yōu)勢的客戶。再次，根據(jù)四區(qū)間矩陣確定不同區(qū)間的細(xì)分市場的客戶。這是具有挑戰(zhàn)性的，既考驗(yàn)企業(yè)的信息收集能力，也對信息處理能力提出嚴(yán)格的要求。那些產(chǎn)品流通頻率高、客戶利潤率高、有發(fā)展前景、倉儲設(shè)施好、企業(yè)資信高，有資金優(yōu)勢的就是大客戶；與之相對的就是小客戶，在化肥市場上不能說只發(fā)展大客戶而忽視小客戶。短期看，小客戶能起到拾遺補(bǔ)缺的作用；長期看，隨著中國化肥市場營銷方式的變化，經(jīng)銷化肥的客戶也會隨之變化。已有客戶不適應(yīng)營銷方式、經(jīng)營理念落后的，實(shí)際經(jīng)營能力就會明顯下降，就會出現(xiàn)違約現(xiàn)象。化肥營銷企業(yè)只有嚴(yán)格考核已有客戶的經(jīng)營業(yè)績才能及時淘汰落后補(bǔ)充先進(jìn)，才能保持已有市場份額提高市場占有率。

　　控制客戶規(guī)模數(shù)量

　　避免化肥營銷企業(yè)流失，可以避免企業(yè)利潤減少，但是企業(yè)無限制地吸納客戶，又會導(dǎo)致企業(yè)不能公平地對待忠誠客戶，并且企業(yè)內(nèi)部容易滋生腐敗現(xiàn)象。大型化肥營銷企業(yè)客戶的數(shù)量應(yīng)保持在既有利于企業(yè)參與市場競爭，又更好服務(wù)客戶的相對平衡點(diǎn)。

　　案例：某化肥營銷公司年銷售化肥70萬噸，其中三元復(fù)合肥12萬噸，預(yù)計3年內(nèi)將該品種化肥增加到25萬噸?，F(xiàn)A省為該企業(yè)的目標(biāo)市場，在目標(biāo)市場參與競爭8年，市場占有率為12%，目標(biāo)市場競爭品牌30余個。該企業(yè)在分析A省三元復(fù)合肥市場企業(yè)競爭優(yōu)劣態(tài)勢后，把目標(biāo)市場分成7個區(qū)域市場。以上案例基礎(chǔ)資料中說明該企業(yè)三元復(fù)合肥產(chǎn)品同質(zhì)性大，所選擇的目標(biāo)市場異常激烈。企業(yè)欲在3年內(nèi)使銷售量翻番，就必須首先培養(yǎng)忠誠客戶，發(fā)展新客戶，以逐步擴(kuò)大市場占有率。在6個區(qū)域中銷量大、競爭激烈的為重點(diǎn)區(qū)域。重點(diǎn)區(qū)域發(fā)展一個大客戶，幾個小客戶，并給予政策傾斜。銷量小的區(qū)域開發(fā)一個小客戶，給予一般的銷售政策。

　　那么該企業(yè)大客戶的規(guī)模與數(shù)量多大才是合理的呢？采用經(jīng)銷模式銷售產(chǎn)品的大型化肥企業(yè)，由于受資金周轉(zhuǎn)和倉儲條件的制約，大客戶的規(guī)模與最大訂貨量應(yīng)充分考慮本企業(yè)庫容能力、生產(chǎn)能力及客戶資信度與客戶倉儲條件，首先考慮根據(jù)企業(yè)庫存情況。如某企業(yè)A產(chǎn)品庫容為Q，日平均供貨為P，3P=Q，可供貨30P。則單個大客戶月最大訂貨量不能超過庫容量，大客戶總數(shù)占客戶總數(shù)應(yīng)控制在30%～50%。

　　設(shè)置這一模式可以避免以下隱患：其一，大客戶突然“跳槽”，造成企業(yè)產(chǎn)品堵庫。由于市場競爭激烈，產(chǎn)品同質(zhì)，服務(wù)質(zhì)量日趨同質(zhì)，大客戶已成為競爭對手爭奪的資源。出于利益誘惑，大客戶有可能與競爭對手牽手。某一大客戶一旦“跳槽”，也不會影響企業(yè)正常經(jīng)營秩序。其二，大客戶聯(lián)合起來“要挾”企業(yè)。大客戶利用自身影響，聯(lián)合起來，向企業(yè)要優(yōu)惠條件，企業(yè)將會處于被動局面?？刂拼罂蛻舻臄?shù)量，可以使企業(yè)免予被動。其三，加大化肥營銷企業(yè)管理市場的難度，增加服務(wù)客戶的成本。大客戶市場運(yùn)作能力強(qiáng)，私自竄貨、擅自定價，會對小客戶的生存造成威脅。

　　客戶分級只是客戶管理的開始，只分級卻不進(jìn)行相應(yīng)的組織、流程配套，客戶分級也就失去了意義。企業(yè)組織要與客戶管理要求相適應(yīng)。業(yè)務(wù)流程需要實(shí)行差異化的設(shè)置，以便為客戶提供差異服務(wù)?；蛘哚槍Σ煌墑e客戶，采取不同的市場、銷售策略。