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　 深度營銷模式將市場競爭優(yōu)勢建立在營銷價值鏈系統(tǒng)協(xié)同效率的基礎上，具體表現(xiàn)在：依靠優(yōu)秀營銷隊伍有組織的努力，為渠道和客戶提供全方位的經(jīng)營指導和助銷支持等服務，以獲得協(xié)同和配合，同時，市場不可預測性的快速多變，也要求營銷隊伍保持快速的響應能力，以及時調(diào)整市場策略，從而保持動態(tài)的領先優(yōu)勢，所以，營銷隊伍往往是深度營銷模式成功導入和發(fā)揮效能的關鍵。

　　營銷隊伍現(xiàn)狀和問題分析

　　1、農(nóng)資行業(yè)營銷隊伍的一般狀態(tài)

　　在2005、2006年之前，農(nóng)資行業(yè)大多處于高增長的發(fā)展階段，行業(yè)供小于求，大多數(shù)農(nóng)資企業(yè)營銷人員都是“草莽”出身。由于供大于求，行業(yè)競爭不算激烈，大多處于“賣貨”而非“營銷”狀態(tài)，專業(yè)的銷售和推廣策略與方法也用處不大，或者說也用不著。在這樣的環(huán)境下，經(jīng)驗豐富的“業(yè)務油子”做得也順風順水，同時，也染上了很多不適應2008年后巨變的市場環(huán)境，更不適應深度營銷精耕細作市場的壞毛病。

　　具體來說：第一，緊盯顧客的毛病，找借口。銷售不暢，沒有完成目標，最直接、最簡單的方式就是找客戶不配合、不主推、移情別戀等等借口，而且渲染得極其生動，尤其是編造其他廠家如何地支持。孰不知在散、亂、廣的農(nóng)資行業(yè)，增長的機會是很大的。只要產(chǎn)品不太差，講方法、肯干就會有好結果。所以，在很多不太知名農(nóng)資企業(yè)，通常都會看到一個現(xiàn)象，總有幾名業(yè)務人員做得非常出色，在區(qū)域市場表現(xiàn)要比很多名牌廠家都好。

　　第二，專心致志地盯住價格與優(yōu)惠條件，不找方法。拿價格和資源換取經(jīng)銷商打款，這是“老業(yè)務油子”的慣用套路。做市場一定要有資源，但是，絕對不僅是價格。單純依靠價格優(yōu)勢那是竭澤而漁，長久不了，至少是發(fā)展不好。公司要鼓勵營銷人員要資源，但不是“會哭的孩子有奶吃！”，要“會哭又會鬧的孩子才有奶吃！”。一定要營銷人員帶著目標、拿著方法、承諾成果要資源。

　　第三，僅會用嘴忽悠，不會用手干事。對顧客花言巧語、死磨硬纏甚至博得同情等方式，只為打款，打款之后，立馬“像斷線的風箏”沒有了影蹤。跑終端，我不去；搞活動，我不懂；做宣傳，我不動！對此，經(jīng)銷商的態(tài)度是很明確的——產(chǎn)品和品牌是你們的，除非我看好的，除非你給錢，否則，你不養(yǎng)，我更不養(yǎng)。

　　2、營銷隊伍能力不足的原因

　　我認為農(nóng)資行業(yè)營銷隊伍能力不足，準確地說表現(xiàn)出能力不足、態(tài)度不端正的主要問題如下：

　　第一，重銷售目標達成，輕業(yè)績持久性，輕組織和管理體系建設，使員工不能在有組織狀態(tài)成長和工作。大多數(shù)農(nóng)資行業(yè)的企業(yè)，包括很多大企業(yè)有一個普遍的特點就是市場部的功能很弱，營銷人力資源管理職能要么并歸到綜合管理部門，要么就是有一兩個人算算工資和提成等。營銷隊伍也認為除了定價和收款政策之外，后臺對具體銷售工作也沒有什么大用。在這種狀態(tài)下，營銷隊伍基本上處于“散養(yǎng)“狀態(tài)，自然是干部長不正、員工長不好。

　　第二，目標管理失效，有效的績效牽引不足，隊伍優(yōu)勝劣汰管理低效，甚至缺失。很多企業(yè)老板都愿意設定“跳高式”的目標，內(nèi)心或潛意識認為目標設定的高，即使達不到，也會有一個比較好的而結果，同時，也可以控制薪酬支付水平，即使調(diào)整，也是在自己掌控之中。殊不知員工在看不到達成目標的期望之前，就已經(jīng)放棄、氣餒了，不再找方法、不再努力了，表現(xiàn)出來的就是執(zhí)行力差，能力和素質(zhì)低。另外，目標管理失效必然帶來員工優(yōu)勝劣汰的機制低效，進而也更加凸顯出能力和素質(zhì)問題了。

　　第三，在學習和培訓上，流于形式，缺乏與企業(yè)實踐的有效對接，培訓實效性差。課堂學、教場練、戰(zhàn)場上實踐，這是培養(yǎng)優(yōu)秀的戰(zhàn)士的一般路徑，大多數(shù)企業(yè)負責人也不陌生，但是，在企業(yè)員工培訓提升上恰恰忘了這一點。很多企業(yè)培訓和實踐“兩層皮”，大多數(shù)員工對企業(yè)花大價錢組織的培訓并不買賬，或者是聽著心動回去依然不行動，或者行動有限。

　　營造保持高績效意愿和能力的組織環(huán)境

　　做營銷要“求于勢后責于人”，營銷隊伍建設亦是如此。從上述分析中可以看出，企業(yè)老板的價值觀、組織和管理模式是大前提、是決定性的。沒有適宜的組織環(huán)境，就是再優(yōu)秀的員工也難以打造成為合適的員工。農(nóng)資行業(yè)很多規(guī)?？壳暗钠髽I(yè)，尤其是民營企業(yè)，家電、飲料等成熟行業(yè)的職業(yè)經(jīng)理人難以生存，農(nóng)業(yè)專業(yè)畢業(yè)的大學生存活率低，原因就在于此?？傮w來說，營造保持高績效意愿和能力的組織環(huán)境核心就在老板和組織兩個命題上。

　　1、端正老板的價值觀

　　每個企業(yè)創(chuàng)始人、決策人——老板都有自己的價值觀和企業(yè)經(jīng)營理念，都由自己的獨特性，但是，很多對企業(yè)發(fā)展和員工成長是不利的，要值得慎重考慮。以我個人看法，如下四點是比較重要的。

　　第一，采用“爬樓梯式”而非“跳高式”的目標管理和激勵牽引方式。高壓的“跳高式”的目標管理方式可能成功，也確實有很多企業(yè)做得也不錯，但是，負面作用太多，也不持久，失敗的也很多。以我多年的咨詢觀察，做得太過頭的“跳高式”目標管理方式的企業(yè)大多數(shù)做得不長久、做得不大，人才隊伍也缺乏穩(wěn)定。“爬樓梯式”目標管理方式，有點類似“溫水煮青蛙”的效果，沒有太多意識，就已經(jīng)完成甚至遠遠超過既定的各級目標，諸如：基本目標、理想目標、挑戰(zhàn)目標等。當然，在設定目標時，越高級別的目標激勵越大，且嚴重低于基本目標一定是要淘汰。這種目標設定方式，會促進與員工主動想方法、找技巧，因為，很容易看出付出的回報。很多老板擔心“爬樓梯式”的目標設定低了，員工沒有盡力。這很好解決，高級目標的“胡蘿卜”稍微大一些（高級目標都超過基礎預算目標，獎勵的比例都是相對小的。），再加上“末尾淘汰”或“末尾排名”就可以了。

　　第二，公平、公正、公開的人才勝出和淘汰機制。企業(yè)如何能打造出職業(yè)化營銷隊伍，公平、公正、公開的人才勝出和淘汰機制是最關鍵、最重要。沒有此，賢者上、庸者下的企業(yè)文化就難以形成，企業(yè)也不會又好業(yè)績、好發(fā)展，人才自然會逐步凋零。基層員工選拔比較好操作，以純粹的業(yè)績指標論“英雄”，但是，帶隊伍的中、高層營銷干部可能稍微難一些。但是，也應該堅持“三公”。只不過要對工作方式、方法以及帶隊伍風格作定性的評估。一般來說，基于業(yè)績，采取公開競聘是落實“三公”機制和培育“三公”文化的很好方式。但是，很多老板都是“三公”文化的倡導者，同時，也是最大的破壞者——個人意愿凌駕于制度之上。

　　第三，問題導向和工作計劃性的習慣和風格。讓世界跨國通訊巨頭們寢食難安的深圳華為總裁任正非曾說：“一個不記錄的公司不會有什么好結果?！焙芏嗖莞?、草莽出身的農(nóng)資企業(yè)老板恰恰不愿意記錄，只愿意講，甚至，洋洋自得認為員工沒有自己想得多、講得好。開會沒有記錄；出了問題，對問題緣由、解決方案不記錄；有了目標，對目標達成的計劃不記錄（沒有成文），這樣只能造成“沒人追究得過且過”、“死人開藥方”，造成員工沒有思考力，缺乏行動力。

　　第四，改變過多直接插手具體業(yè)務的狀態(tài)。很多搞經(jīng)營出身、一手打拼出來的老板很容易犯的毛病就是過多直接插手具體業(yè)務。很多企業(yè)是“老板一思考，員工大腦就關機?！本枚弥?，員工包括很多高級干部就少思考了、不思考了，要么是能力自然而然地退化，要么是覺得干得不舒服，撤了。撤了的原因基本上是老板是不應該錯的，老板說錯了你也不應該做錯，否則，就是失職、被考核。老板要通過目標、計劃和執(zhí)行評估來監(jiān)管，總之，必須讓員工思考、主動行動。

　　2、調(diào)整組織模式或管理機制

　　從組織模式來說，實施深度營銷可以采取兩種有機性組織模式和專業(yè)化組織模式。這兩種組織模式可以有效牽引員工主動思考，有效執(zhí)行，并以此得到有效成長。具體要點參見中國農(nóng)資第9期《深度營銷組織模式設計與實務》相關內(nèi)容。關于管理機制建設上，最關鍵就是圍繞深度營銷展開的各項過程指標的責、權、利得到相應的落實，具體來說要點如下：

　　第一，清晰地職能、職責和核心業(yè)務流程。很多人可能對此不以為然，甚至覺得這與隊伍能力和素質(zhì)提升關系不大，有點跑題。恰恰相反，我認為這是隊伍執(zhí)行力差、能力差最底層的原因所在。清晰的部門職能、崗位職責和核心業(yè)務流程背后是有效的工具和方法，確定的工作目標和內(nèi)容。具象性強的工作比較易理解，例如：訂單處理、計劃制定，不會做就要找具體工具和方法；終端網(wǎng)絡不會有效布局，就要找產(chǎn)品或品牌區(qū)隔、終端分類等工具和方法。具象性差的工作也一樣，例如：做平面設計、做推廣文案，做不好，可以找別人學、找智業(yè)機構幫忙，這樣，就解決問題了，個人能力也會得到有效提升。

　　第二，有效的績效和激勵。首先是基于合理目標責任確立不同薪酬模式，一般來說，針對“爬樓梯式”目標管理方式，基礎目標、理想目標、挑戰(zhàn)目標的激勵依次加大，完成基礎目標只能得到基礎的薪酬水平。形象地說，完成基礎目標職能能保證“不很餓”，達成理想目標才會“吃飽”，達成挑戰(zhàn)目標才會“吃好”。目標的設定要有公理——一致的設定原則，不搞特殊化，否則，目標的激勵就會走形，群體效應會減弱，起不到互相攀比的作用。

　　為了促進公司內(nèi)部有效協(xié)同，知識與經(jīng)驗有效共享，可以設定基于團隊效率的激勵機制，例如：個人績效占80%，公司績效占20%；后臺獎金與業(yè)績目標達成掛鉤，目標達成越高，獎勵越大。當然，為了避免搭車情況，個人績效成績比較低者將不參與獎勵等等。另外，還可以組合運用培訓、表彰、晉升、獎品等等其他激勵手段運用，提高激勵效果。這里重點強調(diào)一點，考核和激勵重在事前，也不難理解，就是為了做好達成業(yè)績目標的過程。

　　第三，將隊伍建設作為各級干部的考評、激勵的內(nèi)容。雖然隊伍建設的內(nèi)容比較容易理解，但是，衡量指標難以做到相對準確地數(shù)量化、具體化，因為，人的感情、立場、價值觀等都會對結果的判斷產(chǎn)生重大影響而導致認識上差異。雖然員工流失率、員工滿意度等可以作為評估帶隊伍能力的指標，但是，其中可能的偏頗之處太多，并且和財務業(yè)績指標關聯(lián)間接、變數(shù)大，也不合適或者權重比較小也沒作用，因此，一般來說，不太合適將隊伍建設作為績效指標，尤其是和薪酬掛鉤。

　　選拔優(yōu)秀人才，培養(yǎng)“種子選手”對公司是至關重要的，尤其深度營銷需要精細的管理工作，精準的策略制定，沒有優(yōu)秀的干部是做不成的，那么，不作為考評內(nèi)容怎樣落實各級干部隊伍建設責任呢？最簡單的方式就是把培養(yǎng)合適干部作為提拔的基本資格之一。例如：想提拔到大區(qū)經(jīng)理，必須舉薦2~3名作為區(qū)域經(jīng)理負責人，并考評合格。
隊伍建設最有效、最直接的方式就是讓優(yōu)秀的員工不斷承當更大的責任，所謂“機會牽引人才成長”，當然，激勵一定要配套跟上。

　　員工個人技能和素質(zhì)提升的途徑和舉措

　　1、營銷干部的技能和素質(zhì)提升的途徑和舉措

　　一般來說，營銷干部都要從優(yōu)秀的業(yè)務員中出產(chǎn)生出來，有“攻城野戰(zhàn)”之功的營銷干部職業(yè)壽命才會長、才坐得穩(wěn)。相對于跑馬圈地運作，精耕細作的深度營銷要求各級營銷干部要成為有效的規(guī)劃者、管理者和領導者，這也是營銷干部成長必須跨越的三個障礙。

　　第一，由具體執(zhí)行者向整體規(guī)劃者的轉(zhuǎn)化。對于一線的營銷干部來說，從基層營銷員跨越到干部崗位，首先要跨越的就是從執(zhí)行者向規(guī)劃者轉(zhuǎn)變，諸如：區(qū)域市場的全盤規(guī)劃、主要競爭對手分析和應對要點、制定精準的營銷策略、統(tǒng)籌與調(diào)配資源符合預算目標等等。這些內(nèi)容，做基層業(yè)務人員可能或者說可以只知道其然，但是，營銷干部必須要知道其所以然，并且通過基層業(yè)務人員獲得基礎信息，做出獨立的思考、判斷和系統(tǒng)規(guī)劃。

　　第二，由業(yè)務能手向有效管理者的轉(zhuǎn)變。很多營銷干部自己干行，教別人、帶著別人干就不靈。即使當干部了，也被譽為“大業(yè)務員”。這其中不僅意識、性格等問題，缺少必要的管理知識、工具和方法也是常見的。諸如目標管理、分解和制定計劃、工作指導和督查、績效評估和溝通、組織團隊協(xié)作、以會議促進團隊有效溝通和解決問題等等。因此，新提拔的營銷干部必須要做好基本管理工具和方法的培訓，并且指定成熟的、優(yōu)秀的干部幫帶，尤其是直接上級有不可推卸的帶領責任。

　　第三，成為有影響力的領導者。很多營銷干部，尤其是新干部普遍都是“野牛型”領導風格——控制欲望強，單獨干，甚至獨斷專型，“一人入林百鳥無聲”。這樣的干部帶出來的隊伍通常只能走順境，干部自己也不能出大錯，否則，很容易軍心渙散，一盤散沙。這樣的干部干得也累，因為，團隊中沒有人思考，即使思考了也不愿意說。正確方式要逐步向“雁群型”領導風格轉(zhuǎn)變——發(fā)揮團隊成員在各專業(yè)領域、不同問題處理上的優(yōu)勢，實現(xiàn)團隊作戰(zhàn)。例如：有的營銷人員與經(jīng)銷商溝通比較擅長，有的營銷人員講解植保知識比較擅長，有的營銷人員終端活動搞得好，那么，相應的工作組織和學習，甚至培訓就由他們組織。讓員工有成就感是管理員工的最高境界，也是最有效的帶隊伍狀態(tài)。

　　2、基層員工的技能和素質(zhì)提升的途徑和舉措

　　第一，強化“帶一個方案出去，帶一個報告回來”的管理機制。深度營銷強調(diào)渠道線、推廣線工作的有效執(zhí)行，要求業(yè)務人員深入終端、市場開展工作，因此，深度營銷模式強調(diào)業(yè)務員要“早上帶一個方案出去，晚上帶一個報告回來”。 在實際中許多企業(yè)的業(yè)務員一天有效工作時間不到3、4個小時，所謂的終端拜訪也是走馬觀花，幫客戶解決不了任何問題，慢慢地整個隊伍就松懈下來，毫無執(zhí)行力可言。

　　改正的措施是：業(yè)務員的每天客戶巡訪計劃應包括計劃拜訪的客戶及區(qū)域、巡訪路線、時間安排、主要項目或目的（開發(fā)新客戶、市場調(diào)研、收款、服務、客訴處理、訂貨或其他）以及相應的方案等內(nèi)容。在每日工作結束后，要將出勤狀況、洽談結果、客訴處理、貨款回收或訂貨計劃、競品信息、客戶意見、最新動態(tài)、巡訪心得等資料反饋和記錄，接受區(qū)域經(jīng)理檢查。這樣業(yè)務員每天的銷售工作都將處在有管理的狀態(tài)，真正做到“帶一個方案出去，帶一個報告回來”。在實行初期，大多數(shù)營銷人員都會不適應，所以不要急于求成?？梢韵炔蛔鋈請?，從周報做起，讓隊伍逐步適應，先粗放，后精細，這也符合管理進步的一般規(guī)律。

　　第二，績效過程監(jiān)督和指導。從目標下達、計劃制定到過程實施，這是落實基層員工執(zhí)行力、落實中層管理干部的管理責任的根本舉措，從而才能及時發(fā)現(xiàn)問題、解決問題，并做出進一步調(diào)整和培訓，使各級員工和干部處于有組織的培養(yǎng)和工作狀態(tài)?？冃Ч芾韽娬{(diào)直接的管理權、決定權（人事權除外，只有直接的建議權，決定權在上級），間接的督導權。

　　第三，貼近具體工作的行情、市場、策略等方面的培訓。最近幾年，受國際大氣候，國內(nèi)農(nóng)資行業(yè)行情動蕩加劇，再加上異常氣候成為常態(tài)，化肥、農(nóng)藥等行業(yè)需求波動無常，這些都給一線營銷人員更大的挑戰(zhàn)。不熟悉行情，就不能講解清楚政策，也就不能說服經(jīng)銷商配合工作；不熟悉作物用肥、用藥習慣，就不能引導經(jīng)銷商和終端進貨，更談不上引導農(nóng)民了等等。

　　營銷隊伍建設涉及的內(nèi)容比較多、比較細，本文只是提綱挈領地說明了主要思路和要點，工具、方法等具體內(nèi)容擇文再述。

北京迪智成咨詢有限公司　張 博